国际工程索赔老大难项目可以这样管
发布时间:2022-10-03 06:48:25 来源:188网体育 作者:188国际版官网    
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  国际工程项目,如何应对和处理好索赔时间、索赔程序、索赔材料、索赔应答?除了法律知识和必要的程序,还需要个趁手的工具!

  国际工程协同平台作为项目协同管理工具,在国际工程项目上的地位日趋重要,如何利用项目协同平台,实现对业主、监理、属地化分包商等外部合作方的协同过程,将过程记录转化为应对索赔和反索赔的证据,从而更从容的面对项目索赔管理,将是本文重点探讨的问题。

  工程内审、区域内审、集团内审、项目变更、国际工程索赔、反索赔……国际工程建设项目难点从来不在施工,而是越来越多的沟通、协调、过程管理。而这些事物的载体,不仅仅是项目交付,而是像下面这张图一样的过程记录。他们的载体往往指向了这些每天流转在各协作方之间的文档、邮件、工作流、任务项、表单、审批记录……

  某中字头集团公司二级单位在非洲某国以EPC总承包方式中标一水电站项目建设工作。项目总投资将近160亿元,计划总工期70个月。项目主体包括大坝、地下厂房、引水隧道、尾水渠、开关站和其他附属设施,项目现场地质条件复杂,施工难度大,所在国别经济欠发达,外汇储备有限,市场物资周期性紧缺,当地技术人员匮乏,项目履约风险较大。

  为确保该项目顺利实施,公司选派了一位经验丰富的项目经理负责该项目,另在公司抽调了若干精兵强将参与项目部组建工作。

  项目开工将近三年后,因项目前期地勘报告与施工现场实际情况出入较大,产生了大量的补勘工作量,进而导致设计变更频发,工期严重滞后。为解决相关问题,总包项目部召集各方召开了若干次技术协调会和项目工作会,并达成了一定成果,遂决定项目继续施工。

  本以为问题解决了的总包单位在继续履约一段时间后发现项目支付出现了问题,原因就在于项目部认为已经谈妥了补勘工作量和设计变更及工期延后等问题,但咨询工程师和业主却不认可,因为总包方在提交相关支付申请时未能提供相应的证明材料,而仅仅只附上了没有签字的会议纪要。

  项目经理在得知情况后立刻安排人员整理资料,这时才发现项目办公室原资料员因要回国结婚而换人,在交接工作的时候相关资料并未完全交接,相当一部分往来邮件和资料都保存于原资料员个人电脑上,项目部并未备份 。经与原资料员联系后得知,其已经离职将近一年时间,并入职了新的单位,个人电脑上的相关资料已经被删除。经过协商,项目部购买了原资料员的个人笔记本电脑,并请专人进行数据恢复,最终找回了相关往来文件记录和资料。

  最后,总包方安排人员开展索赔申请,在付出了巨大人力物力后,于一年多后相关费用最终得到业主确认并支付,同时工期也得到了相应延长。

  索赔虽然获得了认可,实际上由于业主赔付的货币在一年内贬值近20%,索赔是有成本的,可能会超出我们的认知。

  导致索赔失败的原因有很多,也不乏很多法律培训和实操课程。但是归根结底国际工程更依赖有经验的项目经理,在项目经理的指导下开展了合适的项目管理工作。索赔资料齐全、索赔时机有效,辅以必要的时机和条件,得以索赔成功。可是好的项目经理其实是稀缺资源,项目经理经验丰富不代表项目部人经验丰富,大多数海外项目部资料员都是刚毕业没几年的大学生,经常容易出各种问题。可是好的管理方法和管理工具不是稀缺资源,掌握就能提升战斗力。要确保项目索赔成功必须证据齐全,且能够被认可,如何让经验并不丰富的项目经理迅速拉高战斗力,工具要跟上。越来越多国际工程项目开始使用了不同的平台工具,规避类似的风险。

  国际工程由于人文、地理、市场环境、管理标准和政治制度等各方面差异,通常会在以下几方面引发索赔:

  而从发现潜在的索赔线索到索赔成功,往往需要在熟悉FIDIC条款的基础上,做大量认真、细致和长期的准备工作。

  须树立索赔意识,注重索赔资料的收集、保存和使用并遵守索赔程序,避免因索赔材料缺失导致索赔失败。国内工程建设企业普遍存在工程资料不齐全的问题,往往是在工程竣工验收阶段补齐,这在国际工程上是大忌。

  国际项目管理中应重点关注全过程、内外部、各类文件的收集、保存、检索、协同和处置,尤其是总分包合同、往来信函、通知、指令、Transmittal、变更单、会议纪要等重要文件,与工程师、业主方、监理方、分供方往来信函必须留下沟通记录文件,固定相关证据。

  在工程项目全过程文件资料管理和内外部文件协同方面,完全可以借助国内外专业的项目文档协同管理系统完成,同时可以借助系统汇总索赔事件相关文档和各方往来信函等,以便快速、准确形成索赔报告。

  严格遵守各项索赔时限要求,谨记在28天内发出索赔通知,42天内发出索赔报告。

  熟悉工程索赔规则,借助专业信息系统和专业人士助力工程索赔谈判过程,提高工程索赔效率。

  国际工程的协同管控,的确还是欧美、澳大利亚这些工程优势显著的工程公司玩得转。工程业务做得好,工程软件也顺理成章发展得好。目前在国际工程项目上比较常见的项目协同管理系统,例如美国的Procore、Oracle Aconex、德国的ThinkProject、中国的CNEX Cloud等。功能大同小异,被不同国家的不同业主推崇,地域分布特征明显。

  ThinkProject。德国货,主要市场集中在欧洲地区,主要用于基建工程和房建工程。中资出海的工程公司中,知名度不高,在电建某些项目有应用。

  Procore。美国货,主要市场覆盖北美、中东及欧洲地区,用于工民用建、基建工程等细分行业。中资出海的工程公司中,部分在美洲市场开展业务的公司对其熟悉度较高,如中建等。

  Oracle Aconex。澳大利亚货,(2018年被Oracle收购也变成了美国货)。主要市场覆盖澳洲、东南亚,用于工民建、基建工程、能源工程等细分行业。中资出海的工程公司中,中港的马东铁、葛洲坝卡卡水电站等都有一些项目使用。

  CNEX Cloud。国货,跟着“一带一路”工程项目出海,主要用于基础设施建设、石油化工、能源电力、房建工程等细分行业的业主、PMC、工程总包方和专业分供方等。中港马来西亚公路、能源工程在孟加拉的电厂,也有一些项目应用。

  上面四个平台,根据笔者的工作经验,从理念、功能和操作习惯上,几乎都大同小异,都适用于国际工程项目,属于1-2周买来就能上手用的工具级产品。比起零敲碎打得使用网盘+微信群聊+QQ+OA+邮件来管项目,着实顺手多了。

  排在第一位的肯定是数据安全问题,作为中资出海的企业,工程数据不管人机料,甚至是用户名里的领导拼音,都是保密数据。更别提进度信息、往来回函和过程文档。这些数据存在哪个国家,受哪个国家的法律管理,门道可是太多了。功能差不多的情况下,能选国产的最好。

  一个协同平台,说到底是个项目的外部平台。不管是蜜月期各方认真配合,还是争议期关起门来各自为战。互发的各类跨组织索赔通知、信函、内部文档、资料、审批记录都有可能发挥关键性作用。项目任何一方自建的平台,说关就关了,数据说删就删了。所以中立这个立场,其实最贴合事实。就像踢场球,记分员总也不能是哪个球队临时抓个人。

  实践证明,在解决索赔及争议的过程中,掌握不归任何一方所有和控制的项目数据的价值无可估量。

  国际工程和国内公司的管理完全不同,用国内的施工管理平台拿来管国际项目必然水土不服。但是整个工程行业从业人员素质相对没那么高,信息化平台更是要极致易用、便于上手。很多工地网络不好,离线功能更要强大。

  根据 2018 年 FMI 报告,返工、纠正错误所产生的工作量在 2018 年约占总建设成本的 5%,52% 的返工是由糟糕的沟通造成的,建筑公司的员工将 35% 的时间花在“非最佳”任务上,例如处理错误和返工。

  在竞争日益激烈的国际工程市场,索赔管理已成为常规项目利润核算基础之一,因此提高项目索赔管理能力就是提高项目盈利能力。索赔管理已成为项目团队乃至公司级工程风险管控和经营管理的核心能力。索赔的核心是合同规划、合同条款理解、合同过程管理的综合体现,同时也取决于整个项目团队综合运用数字化平台进行全过程文档及协同管理的广度和深度。

  索赔不是常规性武器,而是项目各方博弈的战略性核武器。项目团队应常备索赔意识,对工程索赔的各项准备工作和管理要求做到坚持不懈、持之以恒,方能达到“博观而约取,厚积而薄发”的理想境界。

  北京筑云慧建软件技术有限公司,创始人均来自国际知名企业和项目管理公司,拥有一批专注国际工程项目管理咨询、解决方案实施和交付的资深专家团队。公司立足于自有品牌软件研发、交付、运维以及配套的业务咨询服务。

  公司愿景和使命:全面提升工程建设行业的项目管理核心竞争力,加速中国企业成为全球领先的国际化工程公司。

  公司主要产品 CNEX Cloud 对标世界一流软件品牌,为广大项目参与方提供自主可控、极致易用、公平公正的项目协同管理解决方案。



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